Le piège de l'extraction : quand le private equity dévore les nations

La promesse

Mi-2024. Visite familiale au Maroc. Mes parents, avec cette insistance parentale typiquement marocaine : « Faisons vérifier ça pendant que tu es ici. »

Le médecin était rassurant. Professionnel. « Procédure ambulatoire de routine. Vous marcherez demain. Retour aux États-Unis dans une semaine ou deux, maximum. »

Akdital—le plus grand réseau hospitalier privé du Maroc—avait l'allure d'un établissement de classe mondiale. La chambre aurait pu être celle d'un hôtel 4 étoiles : draps impeccables, équipements modernes, excellente cuisine. Personnel attentif, peut-être un peu bruyant dans les couloirs, mais sincèrement bienveillant. Le genre d'endroit qui photographie bien pour les supports marketing hospitaliers.

Un détail semblait presque futuriste : le médecin m'a donné son numéro personnel. Envoyez un SMS à tout moment avec vos questions. Aux États-Unis, cela violerait HIPAA de six manières différentes. Ici, cela semblait être un service de conciergerie premium. Accès direct. Soins réactifs.

Tout avait l'air de classe mondiale. Équipements rutilants. Protocoles professionnels. Efficacité rassurante.

La promesse était simple : chirurgie laser rapide. Marcher le lendemain. Retour à Oakland, retour à ma startup, retour à la construction.

Je plaisante maintenant en disant que le Maroc m'a manqué et a créé les conditions parfaites pour que je reste.

La réalité

Ce qui était censé être routinier est devenu catastrophique en quelques jours.

Complications graves. Puis une expérience de mort imminente : épisode hémorragique massif, le genre où vous comprenez viscéralement que votre corps n'est pas une chose garantie. Réopération d'urgence—le genre non-laser qu'ils avaient dit ne pas être nécessaire.

Deux mois et demi alité. Sept reports de vol.

La startup que je construisais—pour laquelle j'étais passionné, dans laquelle je m'étais investi—s'est effondrée. Quand vous êtes le fondateur et que vous êtes soudainement incapable de fonctionner pendant des mois, il n'y a pas de plan B. Nous avons fermé toutes les opérations.

Coût personnel au-delà des factures médicales : rêves différés. Opportunités perdues. Ce type particulier de deuil qui vient de regarder quelque chose que vous avez construit se désintégrer alors que vous êtes physiquement impuissant à l'arrêter.

L'écart entre « vous marcherez demain » et « 2,5 mois alité » n'est pas un petit calcul erroné. Ce n'est pas de la malchance. Ce n'est même pas vraiment à propos d'un médecin ou d'un établissement—les complications arrivent en médecine partout. Hôpitaux américains, hôpitaux européens, partout où des humains pratiquent la médecine sur d'autres humains.

Je ne partage pas ceci pour blâmer ou pour chercher la sympathie. Beaucoup de bien est venu de ces mois et de la période de rééducation qui a suivi—notamment, réfléchir profondément à tout ce concept d'« Information Beings » qui deviendrait plus tard central dans mon travail.

Je partage ceci parce que cet écart—entre promesse et réalité, entre apparence et résultats—est conçu dans le système.

C'est la stratégie de développement du Maroc. C'est la stratégie de nombreuses nations du Sud global. C'est ce qui arrive quand on optimise l'infrastructure pour les rendements financiers au lieu des résultats réels.

Et je vais vous montrer exactement comment le private equity rend cela inévitable.

La mécanique de l'extraction : Akdital comme étude de cas

Suivons l'argent. Parce que l'argent, contrairement aux supports marketing, dit la vérité.

2020 : Mediterrania Capital Partners, un fonds de private equity, investit 250 millions de MAD (~25 millions USD) dans Akdital. À l'époque, Akdital exploitait 5 hôpitaux—un acteur régional avec du potentiel.

Le timing était parfait.

Le Maroc venait de déployer l'AMO (Assurance Maladie Obligatoire)—assurance santé obligatoire. En 2022, 78 % de la population serait couverte. Plus de 11,4 millions de bénéficiaires gratuits d'ici 2025. Un marché captif massif créé par le gouvernement pour les services de santé.

Mediterrania Capital Partners a vu l'opportunité : une politique publique créant un potentiel de profit privé.

L'expansion fut agressive :

• 5 hôpitaux en 2020 → 35 hôpitaux en 2025
• 19 villes couvertes
• 3 706 lits opérationnels
• 7 090 employés
• Équipements de pointe, installations modernes, personnel attentif
• 12 nouveaux hôpitaux ouverts en 2024 seulement

De l'extérieur, cela ressemble à un succès. Croissance. Développement. Infrastructure.

La performance financière révèle la vraie stratégie :

• Revenus 2024 : 2,95 milliards de MAD (+55 % en glissement annuel)
• EBITDA 2024 : 839 millions de MAD (+64 % en glissement annuel)
• Bénéfice net 2024 : 348 millions de MAD (+76 % en glissement annuel)
• TCAC EBITDA 2020-2024 : 66,2 %
• TCAC bénéfice net 2020-2024 : 91,3 %
• Capitalisation boursière : ~2 milliards d'euros (~20,2 milliards de MAD)

Ces chiffres sont déments. Un taux de croissance annuel composé de 66,2 % en EBITDA sur quatre ans. Dans la santé. Pendant une période où les hôpitaux publics s'effondraient.

La sortie est là où l'extraction se complète :

• Décembre 2022 : introduction en bourse d'Akdital à la Bourse de Casablanca
• Avril 2025 : Mediterrania Capital Partners sort COMPLÈTEMENT
• Réalisation totale : 2,33 milliards de MAD
• Investissement initial : 250 millions de MAD (2020)
• Rendement : 9,3x sur 5 ans

Neuf virgule trois fois leur mise en cinq ans.

Voici le manuel du private equity exécuté à la perfection :

1. Identifier un secteur avec des vents favorables créés par le gouvernement (AMO créant un marché captif)
2. Injecter du capital pour une expansion rapide
3. Optimiser pour les métriques financières—croissance des revenus, marges EBITDA—pas les résultats pour les patients
4. Utiliser l'IPO comme véhicule de sortie
5. Vendre au pic de valorisation aux investisseurs du marché public
6. Partir avec un rendement de 9,3x
7. Qu'arrive-t-il à la qualité des soins après la sortie ? Ce n'est plus le problème du fonds de PE

La question que je n'arrêtais pas de me poser, allongé dans ce lit d'hôpital pendant ma deuxième chirurgie, sentant ma startup m'échapper : Qu'arrive-t-il à la qualité des soins quand la structure d'incitation est des sorties de 3-5 ans, pas des résultats pour les patients sur 30 ans ?

Mes complications sont la réponse.

Excellente apparence. Résultat catastrophique quand testé.

L'établissement avait l'air incroyable parce que l'apparence détermine la valorisation. Chambres propres, équipement moderne, médecins réactifs—ces choses photographient bien pour les investisseurs. Mais quand les complications sont arrivées, quand le système a été réellement testé, il a échoué.

Les médecins et le personnel étaient-ils épuisés ? Surmenés ? L'équipement était-il inadéquat ? Le protocole était-il faible ?

Peu importe. Le système a optimisé pour les mauvaises métriques.

La ruée vers l'or de l'AMO : argent public, profits privés

La création de l'AMO par le Maroc—assurance santé obligatoire—était une politique véritablement transformatrice. Couverture santé universelle atteignant 78 % de la population. Plus de 11,4 millions de bénéficiaires gratuits. C'est du nation-building. Le genre de politique sociale ambitieuse qui devrait être célébrée.

Mais la mise en œuvre révèle tout.

Le gouvernement a créé l'AMO sans investir proportionnellement dans les hôpitaux publics. Les établissements publics sont restés sous-financés, sous-staffés, équipés de technologies obsolètes. D'après les débats parlementaires de 2025 : « Des femmes enceintes meurent dans les salles d'attente. » Ce n'est pas une métaphore. C'est la réalité documentée dans le système de santé publique marocain.

Les patients font donc face à un choix :

• Attendre des mois dans un hôpital public en effondrement avec couverture AMO
• OU utiliser cette même couverture AMO dans un établissement privé comme Akdital

La plupart choisissent ce dernier quand ils le peuvent. Choix individuel rationnel. Catastrophe systémique.

Le flux de l'argent :

1. AMO = assurance financée par le gouvernement/l'employeur
2. Les patients utilisent l'AMO chez Akdital (prestataire privé)
3. Akdital facture le système AMO
4. L'argent public afflue vers le prestataire privé
5. Le prestataire privé optimise pour la valeur actionnariale
6. Le private equity sort avec un rendement de 9,3x
7. Les hôpitaux publics continuent de s'effondrer

Revenus 2024 d'Akdital : 2,95 milliards de MAD. Une grande partie provient des remboursements AMO—des fonds publics affluant vers des coffres privés.

Pendant ce temps, les hôpitaux publics en 2025 : échecs généralisés documentés dans les débats parlementaires. Équipement cassé. Personnel fuyant vers le secteur privé. Patients mourant dans les salles d'attente.

Le transfert est complet : fonds publics → profits privés → sorties PE.

2026 empire les choses.

Par la loi, toutes les entreprises marocaines doivent passer à l'AMO d'ici 2026. Les entreprises « Affiliés 114 »—représentant seulement 1 % des entreprises mais 31 % des salaires totaux—sont forcées de passer de l'assurance privée à l'AMO.

Un marché captif encore plus important pour les prestataires privés.

Akdital est parfaitement positionné : 35 hôpitaux dans 19 villes, prêts à absorber cette nouvelle vague de patients couverts par l'AMO.

Plus d'argent public. Plus d'extraction privée.

Extraction à court terme vs construction nationale à long terme

Le problème fondamental est l'inadéquation des incitations.

Le devoir fiduciaire du private equity est envers ses LPs—les commanditaires qui ont investi dans le fonds. Pas envers les citoyens marocains. Pas envers les résultats pour les patients. Pas envers le développement national.

Les LPs veulent : des rendements sur 3-5 ans, 20 % + de TRI, des sorties réussies.

La construction nationale nécessite : des horizons de 20-30 ans, du capital patient, de la résilience plutôt que de l'optimisation.

Ceux-ci sont fondamentalement incompatibles.

Le manuel PE (extraction à court terme) :

• Ingénierie financière : optimiser la structure de la dette, l'efficacité fiscale
• Optimisation des coûts : réduire le personnel, couper les dépenses « inutiles » comme les programmes de formation
• Maximisation des revenus : services premium, optimisation de la facturation, croissance du volume
• Planification de sortie dès le premier jour
• Métriques : croissance EBITDA, croissance des revenus, expansion des marges

Le manuel de construction nationale (résilience à long terme) :

• Former des professionnels : investissement de 15-20 ans avant que le ROI ne se matérialise
• Construire des redondances : systèmes de secours, marges de sécurité—coûteux mais nécessaires quand les choses tournent mal
• Investir dans les biens publics : les bénéfices se diffusent à travers la société, difficiles à capturer dans les rendements privés
• Construire la résilience : peut résister aux chocs, n'optimise pas purement pour l'efficacité
• Métriques : résultats sanitaires, espérance de vie, sécurité des patients, équité d'accès

Ma chirurgie est le microcosme.

L'établissement avait l'air incroyable parce que l'apparence détermine les valorisations. Équipement moderne. Chambres propres. Personnel attentif. Ce sont les signaux visibles que les investisseurs évaluent.

Mais quand le système a été testé—quand les complications ont émergé—il a échoué catastrophiquement.

Pourquoi ?

Parce que la résilience est coûteuse. La redondance est coûteuse. La formation approfondie est coûteuse. Avoir des protocoles de secours pour quand les choses tournent mal est coûteux.

Le manuel PE dit : optimiser les coûts. Couper les redondances. Maximiser l'efficacité.

Mes complications disent : certains coûts sont nécessaires.

Le système a fonctionné parfaitement—pour Mediterrania Capital Partners. Ils ont obtenu leur rendement de 9,3x.

Le système a échoué—pour moi. Deux mois et demi alité. Une startup effondrée. Rêves différés.

Les deux résultats sont des conséquences prévisibles de la structure d'incitation.

Quand les nations externalisent l'infrastructure critique au private equity, vous obtenez un vernis à court terme et une fragilité à long terme. Vous obtenez une excellente apparence, des fondamentaux faibles. Vous obtenez Akdital : installations de classe mondiale, résultats discutables quand testés.

Vous obtenez le Maroc : construisant des stades pour la Coupe du Monde 2030 pendant que les hôpitaux échouent en 2025.

Ce que le Maroc (et chaque nation) doit demander

Pouvons-nous nous permettre de financiariser l'infrastructure critique ?

La santé est-elle trop importante pour être soumise à des cycles de sortie de 3-5 ans ?

Même question pour l'éducation. Même chose pour le logement. Même chose pour toute infrastructure où l'échec coûte des vies, pas seulement de l'argent.

L'alternative n'est pas de rejeter le capital privé. C'est de restructurer les incitations.

Capital patient : horizons de 10 ans minimum, pas des cycles de retournement de 3-5 ans.

Investissement public : aucune exigence de sortie. Rendements mesurés en résultats, pas en multiples.

Rendements basés sur les résultats : lier les rendements PE aux résultats de santé des patients, pas seulement à la croissance des revenus. Si votre investissement dans la santé améliore les résultats mesurables des patients—taux de mortalité plus faibles, temps de récupération plus rapides, moins de complications—vous obtenez des rendements premium. Si les résultats déclinent pendant que les revenus augmentent, vos rendements sont plafonnés.

Faire en sorte que les incitations financières s'alignent avec les résultats dont les citoyens ont besoin.

La question DRI (du cadre dans Quand GenZ devient un Information Being) :

Qui possède « prévenir l'effondrement des soins de santé » ?

Si la réponse est « le marché », le système optimisera pour l'extraction, pas les résultats.

Les marchés optimisent pour ce qu'ils sont incités à optimiser. Le private equity est incité à optimiser pour les sorties, pas les résultats.

Si vous voulez des résultats différents, vous avez besoin d'incitations différentes.

La vérité inconfortable : mes complications chirurgicales ne sont pas une anomalie. Elles sont une caractéristique du système.

Quand vous optimisez pour les rendements financiers plutôt que pour les résultats des patients, vous obtenez des rendements financiers et des résultats pour les patients discutables.

Mediterrania Capital Partners a obtenu 9,3x.

J'ai obtenu 2,5 mois alité et 7 reports de vol.

Les deux sont des résultats prévisibles de la structure d'incitation.

La falaise s'accélère

Ramenons cela à la falaise économique du Post 1.

GenZ fait face à :

• Pas d'emplois (chômage officiel des jeunes au Maroc : 30 % ; chiffre réel plus proche de 60 % quand on compte le sous-emploi et ceux qui ont abandonné)
• L'élite capturant les ressources via l'extraction du private equity (ce post)

L'argent public afflue vers les profits privés. Infrastructure optimisée pour les sorties, pas les résultats. Le modèle de développement lui-même est extractif.

Le Maroc ne construit pas de résilience. Il construit des opportunités de sortie.

Mais GenZ n'est pas passif.

Ils construisent des systèmes de coordination que les gouvernements ne comprennent pas. Pendant que l'élite marocaine extrait la richesse via les manuels PE, GenZ joue à des systèmes entièrement différents.

Prochain post : Gaming the Future—comment les compétences de jeu « inutiles » de GenZ sont en fait la capacité de coordination qui résout la crise de gouvernance. Pourquoi les jeunes Marocains organisant des tournois PUBG comprennent la coordination distribuée mieux que les ministres planifiant 2030. Comment le Kenya, le Bangladesh et le Népal construisent déjà le futur pendant que leurs gouvernements optimisent pour les stades de la Coupe du Monde.

Le piège de l'extraction est réel. La falaise est réelle.

Mais la réponse se forme déjà—de manières que les extracteurs ne voient pas venir.

Ceci est le Post 2 de 5 dans la série « Servir le futur ». Le Post 1 a établi la falaise économique. Le Post 3 montrera la réponse de coordination de GenZ.